¿Tienes Éxito con el Lanzamiento de tus Nuevos Productos al Mercado?
Si no lo tienes, o si el éxito de tus iniciativas está por debajo de tus expectativas, entonces este artículo te puede interesar.
Un reto muy común para las empresas es poder lanzar nuevos productos o tecnologías al mercado a tiempo, con la calidad requerida, dentro del costo esperado y alcanzando (o excediendo) los objetivos planteados desde un principio.
Muchas compañías son muy exitosas en la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías. Sin embargo, para poder lanzarlas al mercado se enfrentan a un proceso interno muy complejo, delineado por estructuras organizacionales, barreras internas, burocracia y política.
Manejar el proceso de lanzamiento de nuevos productos exitosamente requiere de varios factores, tales como:
- Metas y Estrategias de negocio muy claras,
- Un Líder y un equipo con liderazgo influyente
- Un proceso riguroso de manejo del proyecto y la toma de decisiones.
Pero antes de formar un equipo con esas características y lanzar un nuevo producto, tecnología o servicio al mercado, necesitas estar seguro de que ése es de hecho el producto, tecnología o servicio CORRECTO para ser lanzado, que la probabilidad de éxito es la más altas posibles y que la compañía cuenta con los recursos humanos y financieros suficientes para ejecutarlo, lanzarlo y soportarlo.
A continuación, describiré algunos de los elementos necesarios para un buen Proceso de Innovación y Lanzamiento de Nuevos Productos exitoso:
1. Plan Maestro de Innovación.
Recuerdo aquellos tiempos cuando comencé con mi función de Líder de Innovación de Productos; los Planes Maestros de Lanzamiento de Nuevos Productos no eran más que una lista de deseos llevada a cabo principalmente por Mercadotecnia y el Departamento de Investigación y Desarrollo. En esas sesiones solían poner sobre la mesa las tecnologías que consideraban “disponibles” y generar las ideas comerciales que las soportarían. Decidían los tiempos de lanzamiento sin ninguna consulta de expertos de otras áreas comerciales y técnicas relevantes. En muchas ocasiones procedían a comunicar y comprometer dichos planes a los clientes claves, llevando a la organización a situaciones de mucho estrés y presión que sólo generaban resultados muy pobres.
¿Te ha sucedido algo similar?
Antes de crear un Plan Maestro de Innovación basado sólo con lluvia de ideas, los líderes funcionales más altos de la organización deben definir claramente la Meta que la compañía debe alcanzar, así como las Estrategias de negocio correctas que llevarán a la compañía a alcanzar esas Metas. Es a partir de esas Estrategias que los expertos técnicos y comerciales de la organización, comenzarán a producir las ideas y tecnologías, alineadas con las estrategias, que eventualmente se convertirán en proyectos.
2. Análisis para Asignación de Recursos Limitados.
Existen tres elementos clave que deben estar disponibles antes de ejecutar un proyecto: Gente Calificada, Tiempo y Dinero. En esta sección me voy a enfocar en Gente. Los proyectos requieren esfuerzo humano para ser ejecutados. El esfuerzo debe ser evaluado en base a la complejidad técnica implícita en el alcance del proyecto. En la gran mayoría de los casos que he evaluado, las funciones limitadas son las técnicas. De tener un caso diferente, el análisis deberá ser realizado en base a tus limitantes conocidas. El esfuerzo requerido varía por función y por etapa del proyecto, así que los expertos de cada función deberán estimar la porción de esfuerzo (expresado en fracciones de un recurso de tiempo completo) requerido para cada etapa del proyecto. El resultado final será la suma de las porciones de recurso por etapa, dejándonos ver si existen deficiencias por función y etapa que debemos de atacar.
3. El Arte de Manejar Proyectos-Iniciativas de Productos exitosamente.
El manejo de Iniciativas de Producto es todo un arte. Por muchos años jugué el rol de Líder de Proyectos con mis equipos de trabajo repartidos por el mundo. El guiar equipos a través de comportamientos, acciones, habilidades y enfoques necesarios para manejar correctamente el Proceso de Decisión de cada etapa del Proyecto, demanda mucha Influencia, Foco, Disciplina, Habilidades Interpersonales y una muy buena Comunicación a todo nivel por parte del Líder del Proyecto. El Líder es el experto del Proceso de Manejo de Iniciativas y es el motor que mantendrá el proyecto en un movimiento rápido, balanceando el riesgo. La fortaleza del equipo multifuncional dependerá en gran medida de la Maestría y la Dirección del Líder del Proyecto.
4. Proceso de Toma de Decisión por Etapa.
El concepto de Toma de Decisión por Etapa no es nuevo. Sus orígenes datan de la década de 1940, pero fue Robert D. Cooper quien lo llevó al siguiente nivel en 1986 con su Libro “Winning at New Products”. El proceso que aprendí y manejé durante mi tiempo en P&G está basado en los conceptos de Cooper. Todo Proyecto o Iniciativa debe pasar a través de un Proceso de Toma de Decisión muy claro, dividido por Etapas, con un claro Criterio de Decisión al final de cada Etapa y una muy buena fotografía de las implicaciones que detona la Decisión hacia la siguiente Etapa. El Líder del Proyecto es tanto el dueño del Proceso de Toma de Decisión, como el motor de las decisiones que deben ser tomadas por los Líderes dueños de la Iniciativa.
5. Evaluación de la Efectividad del Equipo Multifuncional.
El Líder del Proyecto debe estar en todo momento pendiente de la salud y efectividad del equipo. Debe contar con alguna herramienta de evaluación de efectividad, que pueda utilizar en cualquier momento de la vida del Proyecto, tan pronto como detecte lagunas en el desempeño del equipo. Herramientas como “The Five Dysfunctions of a Team” de Patrick Lencioni son de gran ayuda y disponibles como sea necesario.
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Mauricio Velázquez García